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姚世敏 教育心路

每天都这样,快乐来自与教师在一起、与学生在一起,来自与书为伴。

 
 
 

日志

 
 

读《领导力十律》  

2014-10-27 11:34:52|  分类: 管理研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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读《领导力十律》的思考

姚世敏

   我们常常把“担任领导职位的人”称为“领导”,而把“真正发挥领导力的人”称为领袖。德鲁克说:“领导者的唯一定义是有追随者的人。”这指的就是“领袖”---“领袖”有追随者,而“领导”只有下属。

    领导力过程中有三个要素:领导者、追随者和团队目标。相应地,领导力中有三种关系:领导者和团队目标关系,追随者和团队目标的关系,领导者和追随者的关系。其中的核心关系,是领导者和追随者的关系。

    德鲁克说:“管理得好的工厂,总是单调乏味的,没有任何激动人心的事件发生。”这句话的道理之一就是:卓有成效的领导者承担起了防患于未然的责任。

    从“领导革命”和“管理设备”这两个极端的例子,我们可以看出领导和管理的一个核心区别:领导是实现变革,管理是维持秩序。

    关于领导和管理的区别,有这么一句著名的话:领导是做正确的事,管理是正确地做事。这句话出自领导力大师本尼斯。

    领导力是什么?领导力就是动员群众解决难题。动员、群众、解决、难题,四个词,每一个都很重要。

领导力的主要修炼,可以概括为八项:密切联系群众;讲故事;当老师;从失败中学习;反思;深思;认识自己;成为自己。

    有时,你的决定得到认可,不仅仅因为它是正确的,还因为你们之间的关系是积极的……

    古希腊哲学家芝诺说:“我们之所以有两个耳朵却只有一张嘴,是让我们可以多听少说。”

    研究发现:我们的大脑理解别人说话的速度,是别人说话速度的4—5倍。

    五个层次的倾听

1直接回应

2重述对方

3澄清要点

4移情倾听

5积极倾听

     心理学家西奥多·萨尔宾提出了“叙事者原理”,即“人类通过叙事结构来思考、感知、想象以及做出道德抉择”。

     哲学家理查德·科尔尼说:“讲故事对于人类之基本,就像吃东西一样。十几岁,食物使我们生存,而故事使我们的生命值得生存。故事使我们成为‘人’。”

     在组织中,故事主要被用来进行两个层面的教育。一个是技术层面,告诉你怎么解决某个技术性问题,比如施乐公司的技术代表所编织和讲述的故事。另一个层面是价值观和使命的教育,告诉你应该以怎样的价值观行事,应该向哪个方向前进。

      组织中最重要的领导力故事有四种,也是领导者首先要讲的四种故事:“我是谁”的故事;“我们是谁”的故事;“我们向何处去”的故事;“我们为什么要变革”的故事。

   “我是谁”的故事,讲述的是领导者自己信仰和实践什么样的价值观。

    “我们是谁”的故事,讲述的则是组织中的每一个员工信仰和实践什么样的价值观。

    卓越企业的一个标准,就是拥有很多“他们是谁”的故事。

   “我们是谁”的故事强调的是组织按照什么样的价值观行事,就“我们向何处去”的故事强调的是组织的使命、愿景和目标。

    对领导者讲故事的九点建议:

建议一:多讲故事,少讲道理

建议二:选择正确的故事

“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事、“我们向何处去”和“我们为什么要变革”是最基本的四种领导力故事。

建议三:故事尽量完整

一个完整的故事应该包括哪些要素?

1一个或一些主人公;

2在遇到一个问题或困境之后;

3行动起来解决问题;

4并产生一个结果,即问题是否被解决;

5这个结果产生了影响:

一个教训、一个寓意,等等。

建议四:故事要“真”

故事要真,包括两个方面:一个是故事本身要真实,二是故事的讲述要真诚。

建议五:故事要简单,中心要明确

建议六:故事要能抓住听众

讲故事时,你面对一个特定的个人或者群体作为听众,你要根据听众的不同来讲述故事,根据听众的实时反应来调整故事。

建议七:故事要能激励听众行动

建议八:多练习讲故事

建议九:用行动体现故事

韦尔奇说:“在你成为领导以前,成为只同自己的成长有关。当你成为领导以后,成功都同别人的成长有关。”

“学习型组织”的代言人彼得·圣吉说领导者有三个主要角色,其中之一是老师。蒂奇则更进一步,说老师是领导者最主要的角色:在组织中的任何层级上,一个人要想成为领导者,必须是一个老师。如果你不是在教别人,你就不是在领导。就这么简单。

管理中有句老话所说:“如果你只会使用锤子,那么你看所有的问题都像是钉子。”据说这句话出自提出了著名的需求金字塔的心理学家亚伯拉罕·马斯洛。

管教主要“管”三件事:设定目标、绩效考核和严格训练。

说教主要说三件事:方法、反馈和赞扬。这三件事也可以用三句话来总结:“你该这么做”“你做得怎样”“你做得很好”。

身教来让人看到:做示范、出成果、塑形象。

做榜样包括两个“一致”:

自己跟他人一致。你要求下属要做的,自己首先示范。

行动跟语言一致,自己怎么说就怎么做,说到就要做到。

香港学者李天命的“思考三基式”包括三个问题:

厘清式:×是什么意思?

辩理式:×有什么根据?

开拓式:关于×,还有什么值得考虑的可能性?

传教型经理人关心三件事:意义、价值观和育人。

指挥过海湾战争、担任过美国国务卿的科林·鲍威尔将军说:“领导者必须把他们自己的使命感注入每一个追随者的内心与灵魂之中。”

管理者和领导者的一个区别是:管理者教具体的工作方法,领导者教价值观。

管理式的教导重在“教书”,领导式的教导重在“育人”。

德鲁克自己明确说过:“最好的学习方式是教。”

帕卡德定律:一个企业增长的速度,不可能持续超过该公司人才增长的速度。

有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。

人们普遍有自以为是、高估自己的“自我偏见”,普遍会高估自己的贡献、能力和对结果的控制。一个项目组中的每个成员认为自己对项目的贡献的百分比,加在一起一般会超过100%;一个房间里的经理人,普遍会认为自己的领导力水平高于这个房间里所有经理人的平均水平。

占据我们大脑主要注意力的往往是失败引发的激起负面情感联系的事件,而不是失败本身。

成功代表的是你1%的工作,它来自于另外99%的失败。

三个公式:

经验+反思=知识。经验本身不是知识,只有经过反思才形成知识。

经验+难题=难题。没有经过反思的失败经验,是吃一堑而没有长一智的经验。

知识+难题=解决方案。知识能够帮助解决新出现的难题,这是其区别于经验的关键所在。

领导力大师马克斯维尔说:“反思式思考使你能够远离那些由特别好或特别糟的经验带来的强烈情感,然后用新鲜的眼光看待这些经验。”注意这个顺序先远离旧的情感,然后才可能有新鲜的眼光。

反思的核心特征

抽身而出:从经验中抽身而出,以便分析经验(知、止)。

放下情感:客观看待经验,放下主观情感(定、静、安)。

转换角色:换一个角度看待经验,包括寻找模式等(虑)。

指导实践:得出经验教训,指导今后的实践(得)。

一种行为是否是反思,要看它是否在很大程度上符合反思的四点核心特征:抽身而出、放下情感、转换角度、指导实践。

以下是几种主要的反思方式:

写日记;读书;参加培训;跟别人对话;假想另一个人为自己;在行动中反思;旅行;自己跟自己对话。

跟别人对话也是一种重要的反思方式,因为别人自然而然地提供了另外的思考角度,而且他还可以帮助我们抽身而出、放下感情。

旅行有两种。一种是观光,是看风景,最后的收获只是相机里的照片和对异国风光的记忆。另一种是探险,是去发现,最后的收获是探险者本人的成长,最终的发现是自己。后一种旅行才是深层次的学习。

观光者和探险者经历的可能是同样的旅程,主要区别在于:观光者是旁观者,把自己置身于风景之外;而探险者是参与者,把异域风情用作看待自己的新角度,把旅行作为反思。

许多人反思问题是这样的:我今天完成了该做的工作吗?哪些工作没有做好?怎么做可以做得更好?这些反思,称之为“小反思”。小反思也可以称之为管理式反思。

还有另外一种反思,称之为“大反思”,或者是领导式反思,主要反思的是:我做的是不是正确的事?

最有代表性的大反思问题是:我想要做什么样的人?我现在做的事能不能帮助我成为那样的人?为了成为那样的人,我应该做什么事?我应该停止做哪些事?

我们思考什么,就会变成什么。

你人生的高度,将取决于你思考的深度。

悲观者抱怨风向,

乐观者期待风儿转向,

积极者行动起来修理风帆。

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